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いきいき!わくわく!
働ける未来へ

情報化社会が終わり、時代は大激変時代へと本格的に突入しています。

これまでの「変化の時代」は単なる序章にすぎません。本当の変化はここから始まります。

あなたは、今後加速度的に大きくなるであろう、この変化の本質を正確に捉えられていますでしょうか?
そして、いま企業として、経営者として、一人の働き手として、何をすべきか、理解できていますでしょうか?

これから10年かからないうちに、社会は未だかつて見たことのない、全く新しい形へと変貌を遂げるでしょう。

新時代に適応した商品とサービスが普及し、旧時代型の商品やサービスは淘汰され、企業の勢力図が全く新しいものになります。新しい時代のキーワードが徐々に明確になりつつあり、それに気づいた企業がすでに躍進を始めています。

この大激変時代を生き残るためには、可及的速やかにこの変化の本質を捉え、適応する必要があります。

「組織」そのものが、ボトルネックな時代

「持続可能な企業への転換」「大変化へのスピーディな対応」「働き方改革」「生産性の革新」「クリエイティビティの発揮」「イノベーション」「採用の問題」「離職率の問題」など、いま企業は一見多様な課題を抱えているように見えます。

しかし、当社独自の戦略的視点から企業活動を分析したところ、根っこの課題は同じだということがわかりました。

その課題とは、「組織そのもの」です。つまり、旧時代に創られた「組織」が、現代の企業活動における最大のボトルネックになっています。

その主な原因的背景は、下記の3点に集約できます。

  1. ①時代変化が早すぎて、今までのトップダウン型の組織では変化に適応できない
  2. ②モノ・カネ・情報がフラット化し、組織とひとのパワーバランスが崩れた
  3. ③多様性な働き方と生き方を要求する働き手が、今後加速度的に増加する


そこで当社では、この本質的な課題を解決するために、既存企業の皆さまに対しては、これまでのピラミッド型の「指示命令型競争組織」から、よりフラットで開かれた「自立型共創組織」への転換を、ベンチャー企業の皆さまに対しては、最初から「自立型共創組織」としての組織創りを、最大の経営課題として提言しています。そして、これは本質的な課題であるからこそ、この課題が解決できれば多くの問題がまとめて解決できます。

「組織とひと」をRe: Designする

いまの時代変化は、「組織のためのひと」から「ひとのための組織」への変化とも言えます。しかし、それは結果的に「組織」のための変化でもあります。

ただ、「組織とひと」への投資効果は、時間もかかりますし、測定しづらい領域です。そこで、当社では、きちんと経営判断できるよう、当社独自の内部エンゲージメントの指標を用いて見える化した上で、企業の抱える本質的な課題解決をOne-Stopでご提供します。
日本企業が1社でも多く、次世代へと生き残り、世界でより大きな貢献をするために。

そして、働くひとすべてが、
いきいき!わくわく!働ける未来へ。

キズナキャストとは何か?

戦略支援により、革新的かつ持続的な成果を実現

私たちキズナキャストは、革新的かつ持続的な成果をあげる、戦略支援専門のハンズオン型コンサルティング会社です。

と言っても、あまり同様の企業がないので、何の会社なのか、何をしてくれる会社なのか、ピンとこないと思います。そこで、私たちのコンサルティングサービスについて、以下の3点でご説明致します。

戦略支援とは何か?

「戦略とは、方向付け」

「戦略」という言葉はよく聞きますし、使われもします。ちょっとだけカッコよくて、小難しい感じもします。では、「戦略」とは何でしょうか? 私たちは、「戦略とは、方向付け」と、私たちは定義しています。そして、もう1つ大事な定義。それは、

戦略の基本は「ゴールから考える」

ということです。2500年以上前に書かれた「孫子」の中にも、戦争にいかに勝つかではなく、戦争後にいかにその土地を統治し、そこに住む民の幸せを実現するか、を考えるべき。と書かれています。これがまさに「ゴールから考える」ことです。だからこそ、孫子は、戦わずに勝つことを最善の策として考えていたわけです。また、その「ゴール」も目先ではなく、より遠くに設定し、戦争の本来の目的を明確にしていることもわかります。

もしそのゴールが「戦争に勝つこと」という目先に設定されていたとすれば、どんな卑怯な手を使っても、そこの住民に迷惑をかけてでも、勝ちさえすれば良い、ということになり、場合によっては、戦争に勝っても住民からは指示されない統治者になってしまいかねません。

つまり、設定された「ゴール」により、その後の組織全体の「方向付け」が変わります。そして、方向付けが変わるとその後の全ての「意思決定」が変わります。したがって、この「ゴール」をどう定義するのかが、「戦略の基本」であり、戦略上、最も重要な意思決定になるわけです。

組織活動とは、「綱引き」

私たちは、組織活動を「綱引き」に例えます。

綱引き

綱引きでは、どんなに優秀でパワフルな人財を集めても、それぞれがバラバラに綱を引っ張っていたのであれば、綱は動きません。むしろ意図しない方向に動いてしまう可能性すらあります。

そこで、組織のポテンシャルを最大限に発揮するためには、まずは「綱を引く方向」を明確に指し示すことが最初に重要となります。それが「ゴール」なのです。そして、その「ゴール」に向かって、一体感を持って綱を引き続けられる組織をつくること、仕組みをつくること、これが私たちキズナキャストが革新的かつ持続的な成果をあげるための「戦略支援」の本質なのです。

戦略支援

キズナキャストが重視する2つの基本戦略

いま時代は大転換期を迎え、全ての企業と個人において最も重要な方向転換をすべき局面に入っています。そこで、私たちが日々のコンサルティングの現場において、生み出した2つの重要な基本戦略をお伝えします。

その1つは「自立共創戦略」、もう1つが「志戦略」です。

1.「自立共創戦略」とは何か?

1つ目の「自立共創戦略」とは、外部環境へ適応するための方向付けとなる戦略がこれです。時代の流れを300年単位で捉えた時、いまの大転換期において重要視すべき3大キーワードが「自立共創」。この3つのキーワードが、これからの進むべき方向を明示しています。

1つ目のキーワード「自立」とは、一言でいえば「自分とは何か?」に向き合い続けることです。この問いに向き合うとは、「自らの歴史」「自らの強み」「自らの想い」そして「自らが提供する本当の価値」は何かを問うことであり、それは「自らの存在意義」を問うことです。そして、それを知り、理解し、そして受け入れることが真の「自立」が始まります。そこからはじめて、これから進むべき「自らの理想的な未来」という目標が見えてきます。つまり、「自社とは何か?」「自分とは何か?」という問いに一社一社、一人ひとりがしっかりと向き合い、自らの「存在意義」と、自らの進むべき「目標」を再設定し、自らを再定義すること。これがまずは最も重要である、というわけです。

2つ目のキーワード「共」とは、「チーム」「組織」「共生」「共同」「共働」「共創」「共感」「共鳴」「共振」を意味するキーワードで、これまでの自己中心的かつ独善的な価値観から、チームや組織、コミュニティや社会など、もっと大きな集団として考える時代に転換することを意味しています。

そこでもう一度1つ目のキーワード「自立」に戻って考えると、「自立」とは、孤立するためのものではなく、より強いチームをつくるための前提条件である、ということが理解できます。

逆に考えていただくと、より分かりやすいと思います。「自立」の反対である「依存」状態にある人が何人集まっても、メンバー全員が指示待ち状態では、創造性の高いチームは生まれません。より高い成果をあげるチームになるために「自立」が必要なのです。

ちなみに、その視点から世界を見渡すと、「自分ファースト」という考え方は、時代の過渡期において十分ありうることが分かります。しかし、それも一過性のものです。その先にあるのは、「共」の時代です。この辺もわかって意思決定しておかければ、時代の変化に翻弄されることになりますので、厳重注意が必要です。

そして、最後の3つ目のキーワード「創」は、「創造」です。つまり「クリエイティブ」な時代を意味しています。人類はこれまで「指示命令型社会」で成り立ってきたため、「言われたことを、言われた通りに行動する」ことが是であり、つまりは「自分で考える」ということは悪であり、結果として多くの一般の人々は「考える」を放棄してきたわけです。しかし、これからは、多くの方々が、もっと深く「考え」、そのアウトプットとしての「クリエイティビティ(創造性)」を、もっと高める時代になったわけです。つまり、「創」とは、「考える」を考え、科学し、より知的生産性を高める時代の幕開けを意味しています。

以上、整理すると、企業も個人も本当の意味で自立し、しかし、自分勝手に孤立するのではなく、同じ目標・ビジョンを共有・共感できる仲間とともに、新たな付加価値を生み出し、新たな時代を創造する時代に変わりつつある、ということです。

つまり社会そのものが旧時代「指示命令型競争社会」からシン時代「自立型共創社会」へと転換を始めていることにより、企業も人もそれに適応する必要があり、そのための外部環境への適応戦略を「自立共創戦略」と名付けたわけです。

そして、この戦略に基づき、時代変化に適応することで、組織は「指示命令型組織」から「自立共創型組織」へと変化します。それは、社員が主体的かつ積極的に、いきいき!わくわく!働く組織への転換を意味しており、それがこれからのシン時代において革新的かつ持続的な成果を上げられる組織なのです。

2.「志戦略」とは何か?

もう1つ今の時代において重要となるのが2つ目の「志戦略」です。これは、内部に対する方向付けの戦略となります。

日本語で目標設定する言葉として「夢」がありますが、夢はどちらかというと自分主体的な目標設定になりがちです。つまり、事業を大きくしたい! とか、儲けたい! とかがそれです。それに対して、「志」とは、「世のため、人のため」の要素が加わり、目的を伴った目標設定になります。つまり、

「誰のために、何のために、なぜ、事業を大きくしたいのか?」

「誰のために、何のために、なぜ、儲けたいのか?」

この問いの先にあるのが「志」です。そして、この「志」という目標設定に向けて、組織を方向付けることを「志戦略」と名付けました。

つまり「志」とは、自らが今後事業を継続した未来において、実現したい「理想的なゴール」です。そして、これが革新的かつ持続的な成果を上げ続けるための大事なエネルギーの源泉となります。

「志」は誰にでもあるのか?

しかし、このようなお話をすると「自分には、そこまでの大それた想いはないよ。。。」という方がよくいらっしゃいます。

確かに、日本においては明治維新以降約150年間の近代化、特に戦後70年間における大量生産社会の中で、自分の中に眠るこの大切な想いを、多くの方が忘れてしまっているのは事実です。

なぜならば、大量生産社会では、上から言われたことを、言われた通りに、いかに早く、より正確に、ミスなく、黙って、行動することが求められてきました。その結果として、自分の価値観や考えは、むしろ不要なモノとして考えられてきたために、多くの人が生きていく過程で、それを捨てざるを得なかった、忘れざるを得なかった、と言えます。

これは、経営者でさえもその状態ですから、一般の働き手の皆さんにおいては、いわんやをや、です。

しかし、これは人の本質ではない、という確信が私たちにはあります。

3歳児でも自分のビスケットを自分で食べるよりも人に与えた方が大きな喜びを感じる、という実験結果を聞いたことはありますでしょうか?

また、ベッドから起き上がれなくなったようなシニアの方でも、「いま何をしたいか?」と問えば、圧倒的に多くの方が「人の役に立ちたい」と答える、と専門家の方にお聞きしました。

生まれたばかりで一番バイアスがかかっていない状態の子どもと、多くのことを経験し尽くして、これから人生を終えようとしている方が、同じ答えを持っていることは何を意味しているのでしょうか? 私たちは、ここに人の本質的な欲求がある、と考えます。つまり、人は誰しも、誰かの役に立ちたいと生まれながらにして考えている生き物であり、誰かの役に立つことで最高な喜びを得られる生き物だ、ということです。そう考えると、赤ちゃんとシニアの中間に位置している私たち大人に、「誰かの役に立ちたい」という欲求がない、という方が不自然だと理解できます。つまり、もし仮にそれを今思いつかないのだとしても、それは単に忘れているだけ、どこかに置いてきただけ、というのが私たちの考えなのです。

事実、どんな方でも、「ありがとう!」という言葉に大きな喜びを感じるはずです。これが先の仮説を裏付けでもあります。また、さらに深掘りすると、この「ありがとう!」は、「あなたは役に立つ人だからここに居ていいよ。」という意味であり、それはつまり自分の存在と居場所を認める言葉だと言えます。人は、自分の存在を肯定されることに、大きな喜びを感じる生き物なのです。

そう考えると、誰しも誰かの役に立ちたいという「志」を持っていることがわかりますし、その目標に向かって行動することに高いモチベーションを感じても不思議ではないことがご理解頂けると思います。

「志」は大転換期を乗り切るための旗印

いま「志」を掲げるべき意義は、何だと思いますか? おそらく15年前にこの手の話に興味を持たれた方はほとんどいなかったのではないかと思います。しかし、徐々に共感してくださる方が増えているのを実感します。その背景には、いま急速に進んでいる時代の大転換があると考えています。

私たちは「情報化社会の終焉」は、2011年ないし2016年に起きた、と仮説を立てており、そこから15年後である2026年ないし2031年には未だかつてみたことのない新しい時代が拓かれる、予測しています。

したがって、これからの数年間は、旧時代型とシン時代型の価値観や方法論の情報の錯綜により、お互いのぶつかり合いが起こり、不安と混乱の時代になるのでは、というのが当社の見立てです。

このような変化の時代を生き残るために、ドラッカーは20年近くも前に私たちに示唆を与えてくれています。

「転換期にあって重要なことは、基本と原則を確認すること」

私たちは、持続可能なビジネスの大原則は「三方よし」だと考えています。したがって、自社だけでは当然なく(売り手よし)、また顧客のためだけでもまだ足りなくて(買い手よし)、事業を通じて社会にどうプラスの影響をもたらすべきなのか(世間よし)、をも考える必要があるわけです。

目先の利益に追われることなく、この本質を徹底的に突き詰めることが、これからのシン時代に適用し、生き残る唯一の術なのです。

つまり、この基本と原則を確認し、これから進むべき新たな目標が「志」であり、大転換期を乗り切るために、いまこそこの旗印を掲げる必要があるのです。

「志戦略」のリスク

しかし、注意しなければならないことがあります。それは、これからは「ホンモノ」しか生き残れない時代である、ということです。インターネットにより、企業と社会の間の壁はほぼなくなり、外から丸見えのガラス張り状態になってしまいました。したがって、組織の中身と、外から見た組織が一致していないと、世間はそこに「ウソ」を感じ取ります。

そして、「ウソ」を感じ取られてしまった企業は、ネット上で徹底的に叩かれ、市場からあっという間に退席を余儀なくされます。これは企業の大小は関係ありません。

そのような時代に、迂闊に取ってつけたような「志」の宣言は、むしろ組織を危機的状況に陥らせる危険性があります。

したがって、本当に心の底から思える、本気さがそこになければなりません。

ちなみに、自ら掲げた「志」が「ホンモノ」であるかどうかについて、この機会に下記4つのチェックポイントで確認してみてください。

  • チェック1:本気で心の底から実現したいと思っている目標か?
  • チェック2:三方よし(売り手よし・買い手よし・世間よし)な目標か?
  • チェック3:自らの強みが活かされ、実現可能な目標か?
  • チェック4:この目標に向かって、表裏がなく、言行一致できるか?

ハンズオン型とは何か?

山本五十六は、「やってみせ、言ってきかせて、させてみせ、褒めてやらねば人は動かじ」と言いました。これは、私たちの戦略支援においても真理を現していると考えています。

革新的かつ持続的な成果をあげるためには、単に「言ってきかせて」みただけではその成果は限定的と言わざるを得ません。したがって、私たちはハンズオン型(実践型)で、お客さまの現場に入り込み、まずは「やってみせ」「言ってきかせて」「させてみせ」るところまで、お客さまと同伴し、革新をお手伝いするわけです。

ちなみに、「褒める」というのは、先ほどの「ありがとう!」と同様、相手の自己存在肯定感に繋がりますので、非常に重要なプロセスです。特に、「指示命令型社会」を生きてきた私たちの多くは、自分の考えを捨てて生きてきたことで、自己肯定感(自己有用感、自己効力感、自己有能感)が、他国に比較して非常に低いと言われています。

世論調査や人材コンサルティングを手掛ける米ギャラップが世界各国の企業を対象に実施した従業員のエンゲージメント(仕事への熱意度)調査によると、日本は「熱意あふれる社員」の割合が6%しかないことが分かった。米国の32%と比べて大幅に低く、調査した139カ国中132位と最下位クラスだった。

企業内に諸問題を生む「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」の割合は24%、「やる気のない社員」は70%に達した。

高校生に対して「自分はダメな人間だと思うことがあるか」を聞いた結果、日本は、「とてもそう思う」「まあそう思う」と 回答した者の割合が、72.5%で、中国の56.4%、米国45.1%、韓国35.2%と比較して圧倒的に高い数字となっている。

グラフ:自己肯定感の国際比較「じぶんはダメな人間だと思うことがある」

グラフ:自己肯定感の国際比較「じぶんはダメな人間だと思うことがある」

このような状態では、自分の意見やアイディアを発言することは難しいと言わざるを得ません。そのためにも、「褒める」ことを通じて、もう一度自分の存在自体を肯定し、安心して自分の意見を発信できるようにする関係性づくりが大切となります。

革新的かつ持続的成果とは何か?

私たちが「革新的」と言っているのは、3年〜5年後に現状の300%〜500%増を目指します。

それを実現するための戦略的アプローチが、バックキャストアプローチと呼ばれるもので、「ゴール」からの逆算方式の思考法です。これにより、圧倒的な成果を上げることができます。

これに対するのはフォアキャストアプローチと言いますが、これは現状改善型(PDCA型)アプローチで、現状の10%から20%増がその成果のイメージとなります。

フォアキャストアプローチの課題は、常に出発点が「いま」なので、現状からの改善は期待できるものの、それが本来の目標に向かっているかどうかは微妙で、大きく遠まわりしている可能性もあります(図のオレンジ色の波線)。
また、目標設定の仕方として、最初から「昨対比120%」のように自ら期待値を設定してしまうので、人は目標に向かって行動する生き物ですから、それを劇的に超える結果にはなりづらいと言えます。また、むしろその目標をやや下回る結果になることを経験されたことのある方も多いと思います。
更に言えば、目先の目標に追われるため、どこに向かっているのかを忘れ、気がついたら同じ場所をグルグル回っていた、ということすら起こり得るわけです(図の赤い波線)。

それに対して、バックキャストアプローチの場合は、常に「ゴールからの逆算」で思考されるので、多少ルートから外れたとしても、すぐにゴールに向かって修正できます。

この2つのアプローチを比較したときに、どちらが最短で、一番大きな成果をあげられるのかは議論の余地はありません。

つまり、「戦略の基本はゴールから考える」とは、まさにバックキャストアプローチに他ならず、革新的かつ持続的成果をあげるために重要な思考法となります。

図1:バックキャストアプローチとフォアキャストアプローチの違い

キズナキャストが提供する価値は何か?

キズナキャストの「戦略支援」は、超ローリスク超ハイリターンを実現

正直私たちのコンサルティングフィーは決して安いものではありません。しかし、私たちが行う「戦略支援」を通じて、「志」が明確になり、その「志」に向けて一体感のある組織が形成されれば、将来のトータルコストも含めて考えると圧倒的に超ローリスク超ハイリターンな投資だと言えます。私たちキズナキャストが、革新的かつ持続可能な成果をあげるために、ご提供できる価値は以下の3点です。

将来の修正コストと時間の圧倒的な削減

まず1つ目は、将来の修正コストとそれにかかる膨大な時間を大幅ロスカットし、事業成功の確率を格段に高めることができます。そして、そのための「正しい意思決定」をフォローします

ここで、まず確認しておきたのは、「正しい意思決定」とは何か? ということです。それは、こう定義できます。

「正しい意思決定とは、ゴールに最も短時間かつ最も効率よく近づくための意思決定」

図2:正しい意思決定

つまり、本来全ての意思決定は、ゴールに近づくために行われるべきものです。したがって、そもそもゴールが不明瞭な状態では正しい意思決定はできる状態にありません。また、曖昧なゴールを設定すると、取るべき選択肢が増え、その結果非効率な意思決定をせざるを得ないことになります。

したがって、明確なゴールをイメージすればするほど、取るべき選択肢はより明確になり、より正しい意思決定がシンプルかつスピーディに選択できるようになります。そして、その結果、将来の修正コストと時間の圧倒的な削減に繋がり、成功の確率も格段に高まるわけです。

逆に、ゴール設定が曖昧だと、とるべき選択肢の幅も増え、迂闊な意思決定をしがちで、その結果、その後方向修正を度々重ねることになり、その都度無駄な労力やコストが発生し、本来であれば成功するビジネスでも、自ら失敗を招きかねません。

図3:方向転換の時間的リスク

このグラフからも分かる通り、最初の時点での方向転換や修正は比較的簡単にできます。
しかし、時間が経てばたつほど、方向転換にかかる労力と時間とコストは膨大なものとなります。
したがって、最初の時点でゴールを明確にする、ということが将来の時間とコストの大幅ロスカットができる、という理由をご理解いただけると思います。

経営者のマインド的ロスと思考的生産性ロスの圧倒的軽減

そして、2つ目は、自らの理想とするゴールを明確になることで、正しい意思決定を悩みや不安なく、スピーディに選択できるような状態となり、経営者のマインド的ロスと思考的ロスの圧倒的削減をすることができます。

人は毎日35,000回以上の意思決定をしている、と言われています(出典:https://go.roberts.edu/leadingedge/the-great-choices-of-strategic-leaders)。経営者の方であれば、より重要な「意思決定」を日々要求されているはずで、そのストレスとプレッシャーは甚大なものです。

でも、もしこの「意思決定」に、悩んだり、悔やんだりする必要がなくなるとしたら、ご自身の生産性は格段に改善される、と思いませんか? これが2つ目のメリットです。

圧倒的な知的生産性を実現する「自立共創型組織」の実現

そして、キズナキャストが提供する3つ目の価値、それは主体的かつ積極的に社員が活動できる組織「自立共創型組織」の実現です。このような組織に転換することで、大きく4つのメリットが得られます。

  1. よりスピーディな組織の意思決定
    私たちが理想とする「自立共創型組織」では、みんなが共感する「ゴール」が明確化されていますので、組織の「方向付け」がしっかりとなされていますから、現場の社員一人ひとりに意思決定を任せることができます。つまり、自律分散型のスピーディな意思決定が実現できるわけです。これにより、経営者が現場の意思決定に関与する必要がなくなり、これによりまた経営者の時間の削減に繋がります。また、何よりも、任されることで現場社員のモチベーションが高まります。
  2. ブレのない一体感のある組織の意思決定
    また、経営者から現場社員まで方向付けがしっかりなされていることで、ブレのない一体感のある組織としての意思決定と、組織の外側と内側の一貫性を実現することにも繋がります。
  3. 一人ひとりのモチベーションの最大化
    「自立共創型組織」を実現することで、もう1つ大きなメリットがあります。それは、社員一人ひとりのモチベーションを最大化できることです。人は、他人から与えられた目標には本気になれません。今までの大量生産時代では、それでもなんとかなりました。言われたことを言われた通りにするためには、モチベーションは上がらなくても、我慢しながらでも、一定の成果を上げることができたわけです。 しかし、クリエイティブ時代において生産性をあげるためには、創造性を発揮しなければなりません。そのためには、モチベーションは欠かせません。 そこで、本気で想える高次の自分ごと化した目標設定が重要となります。「志戦略」は、尽きない持続的な高いモチベーションと挑戦するマインドセットを生み出します。
  4. 一貫性と柔軟性を併せ持つ組織
    そして、一貫性がありかつ柔軟に変化できる組織を実現します。「理想的なゴール」は、全社員が共有・共感するためには、一定レベルでの抽象度が必要です。抽象化することで、全社員が共感しうる一貫した方向付けと、柔軟な選択肢を実現できます。「理想的なゴール」は、一貫性と柔軟性という一見矛盾する価値観を同時に成り立たせることができるわけです。

キズナキャストの実績

私たちは、「Sustainable Management Tree®︎」という戦略的マネジメントフレームワークをドラッカーの「5つの質問」をベースに独自開発しました。これは、企業戦略、事業戦略のような大きな局面だけではなく、イベントなどの小さなプロジェクトにも効果を発揮します。また、収益企業だけではなく、非営利団体の経営や、もっといえば人の人生にも活かせる本質的なノウハウです。

この場では、この「Sustainable Management Tree®︎」を活用して、実現した革新的かつ持続的な成果の実績を3事例だけご紹介いたします。

上場企業:2年間で売上1.6倍( +164億円 )、利益2倍( +57億円 )、株価2.3倍

同社は、不動産販売会社でしたが、今後の事業展開について経営者が思い悩んでおりました。そこで、経営者自身の生い立ちから遡って整理していた結果、父親との関係が浮かび上がりました。その方が子どもの頃に、憧れの父親が、自らの手で建てた自宅は、その方の深いところで大切な存在となっており、それが今の不動産事業につながっていることに気づきました。
また、その方は若かりし頃からリーダー的な存在だったのですが、これは1つのコミュニティをつくりたい、という想いの現れだったことに気づきました。そこから、今までやってきた不動産事業は、実はコミュニティづくりがその本質だったことに気づき、これからは単なる不動産売買ではなく、不動産という1つのきっかけを通じて、コミュニティをつくっていく、ということを今後の方針にしました。その結果、短期間で業績は大幅に改善され、株価も一気に2倍超まで跳ね上がりました。

中小企業:立ち上げから3期連続年間成長率約300%を達成、4年目で売上1億円超の見込み。

元々お取引をしていたお客さまに対して、新規事業の立ち上げをご提案致しました。まずは目指すべき「理想的なゴール」について何度も話し合い、事業開始まで1年近くかけました。最初の売上が上がるまでは、少し時間がかかりましたが、しかし、最初に方向付けがしっかりとできたので、現場の意思決定はほぼ事業責任者に任せ切ることができ、経営者はほとんど関与していないのにもかかわらず、事業は順調に成長を続けています。

世界青少年志プレゼンテーション大会2018:参加者数320名(満席)、参加者満足度89.2%

2017年のドラッカー学会の総会では、当社代表の小林が実行委員長としてこの「Sustainable Management Tree®︎」という戦略的フレームワークを活用し、これまで学会員向けの「総会」という立ち位置から、「ネクスト・ソサエティ・フォーラム」という外向けのイベントへと革新に導きました。集客数は前年比で約2.5倍、満足度90点以上という革新的な成果を挙げ、このイベントは小林が実行委員を離れた今でも高い成果を上げ続けています。

そして、「世界青少年志プレゼンテーション大会」もドラッカー学会同様非営利組織での実績になります。このイベントは、2018年に初めて開催されたイベントで、私たちは戦略担当として実行員会に関わらせていただきました。ちなみに、当社が参画したのは、その年の4月でした。半年後の9月に開催を控えている時期にもかかわらず、実行委員会では何も決められない状態で、メンバーの中に不安と焦燥が漂っていました。私たちが関与することになってから、「Sustainable Management Tree®︎」を活用し、チームを再構築しました。その結果、約1ヶ月でチームは正常に稼働するようになり、当日は立ち見の人も出るくらい集客も大成功、参加者の方の満足度も90点に近い満足度を得られる非常に大きな成功をおさめることができました。また、2018年の流れを引継ぎ、2019年は当社はほとんど関与しませんでしたが、1年目同様会場は満席となり、高い満足度が得られた、というご報告を頂いています。

このような革新的かつ持続可能な成果を実現するのが私たちキズナキャストの仕事です。正直、キズナキャストのコンサルティングフィーは安くはありませんが、その成果から考えると決して高くはない、と考えています。

キズナキャストのやり方は何か?

私たちキズナキャストの、革新的かつ持続可能な成果をあげるための3つのステップをご説明致します。

「志」を言語化する

それは、本気で想える事業か?

経営者の皆さんは、優秀な方が多いので、ついつい色々なものに手を出しがちです。
しかし、一時的にうまくいったとしても、「本気で想える事業」でない限り、途中で飽きが必ずきます。またうまくいった時であればまだよいですが、うまくいかなかった時は最悪です。

ビジネスは、始めるのは楽しく、簡単ですが、方向転換したり、止めるのには膨大な時間と労力とコストがかかります。また、そのことをちゃんと認識して事業を始めている方も少ないのが事実です。

したがって、最初の時点で、どこに向かうべきなのかを正しく意思決定することは最も重要となります。

経営者の「志」の言語化

通常のコンサルティング会社の場合であれば、ここで市場調査や競合調査から入ると思います。しかし、私たちは「本気で想える事業」なのか? という内面から入ります。なぜならば必ず事業を進めていけばうまくいかないことや想定外のことも起こり得ます。その時に、踏ん張れるかどうかは、経営者の「想い」でしかありません。上辺だけの「想い」や「儲かりそう」では、そこで事業を撤退せざるを得ない状況になってしまいます。であれば、最初からやらない方が良いのです。

そこで、私たちは経営者が、「本気で想える事業」なのかどうかを確認するために、まずは経営者の方の生い立ちや、その後の経験や価値観などまで深掘りし、まずは「本気で想える未来」を言語化するところから始めます。これが「志」です。

そして、その「志」に通じるための事業なのかどうか、を確認します。

つまり、ここでもバックキャストアプローチが行われるわけです。本来、「事業」は手段であり、目的は「志」を実現することのはずです。この順番を間違えると、途中で挫折しかねないわけです。

「志」が共感と成功を呼ぶ

そして、「志」が明確化されることで、何があっても絶対に実現する、絶対に諦めない、絶対に逃げない、というマインドセットが整い、大きな目標への挑戦する意欲と実現性を高められます。

また、他人のために頑張っている人を応援したくなるのも人の本質です。結果として多くの方が共感し、応援してくれるので、一見無謀に見える目標も実現しやすくなるわけです。

この「共感」は、冒頭でご説明致しましたシン時代における戦略的キーワード「自立共創」の「共」の文字が意味する重要キーワードの1つでもあります。

以上、整理すると、経営者が本気で想える「理想的な未来」つまり「志」を言語化することが、最初のステップです。そして、この「志」に向けて組織を方向付けること、綱を引くことが「志戦略」ということになります。

「志」に向かって、組織を方向付ける

経営者と社員の「志」を統合

キズナキャストでは、経営者と言語化した「志」をそのまま組織に落とし込む事はしません。

社員みんなが共感しうるビジョンにアップデートして、落とし込んで行きます。

その結果、指示命令型で動いていた組織が、社員一人ひとりが自らその目標に向かって、自立的に行動できる組織になります。

これが私たちが提唱している「自立共創型組織」です。

つまり、「本気で想う理想的なゴールに組織を方向付ける」ことで、「社員一人ひとりが主体的かつ積極的に行動する自立共創型組織」となり、「正しい意思決定をスピーディーに選択できる」ようになり、結果として「未来の時間とコストの大幅ロスカットし、事業成功の確率を高める」ことができるようになるわけです。

参加なくして決意なし、決意なくして覚悟なし

進むべき「ゴール」が定義された次のステップは、社内へ浸透させ、「みんなで同じ方向に綱を引き続けること」です。

このステップで私たちが常に重要視しているのは、

参加なくして決意なし。決意なくして覚悟なし。

という人の本質です。つまり、どんなに美しい「ゴール」であっても、一方的に押しつけられたものに、人は心の底から共感できませんし、ましてや、そこに向かって自発的に行動する、なんてことは期待できません。

大量生産社会においては、「指示命令型」で、社員が経営者の想いを本当の意味で理解していなくても、一定の成果を上げることはできました。しかし、これからの「自立共創」組織においては、一人ひとりが主体的かつ積極的に判断・行動することが求められます。そのためには、「理想的なゴール」に対して、他人事では全く成果は上がりません。

したがって、日常の会議や、週例、月例等でも常にこの「ゴール」を意識できるような仕組みや、採用や人事考課においてもこの「ゴール」に向かうことで評価があがる仕組みを構築します。

そのための方法論を2つ紹介致します。

  1. 社員一人ひとりの「志」を言語化してから、経営者の「志」と統合する
    社員に一定の自立性が認められるときは、経営者同様その「志」を言語化するところからはじめ、その上で経営者と社員の「志」の共通項を探る、という方法論をとります。目の前の目標だけで見ていると一見共通項がないように感じますが、目標を一定程度抽象化することで、かならずその共通項を見つけることができます。
  2. 経営者の「志」に共感した上でそれに沿った各自の目標設定
    社員の指示命令型組織への依存が強く、一定の自立性が認められない場合などは、「理想的なゴール」を社員の中から引き出すのは難しいケースがあります。このような場合は無理に引き出そうとするのではなく、経営者の「志」を丁寧に説明し、この「志」に共感していただいた上で、この「志」につながる目標を考えていただきます。それにより、少なくとも、上から押し付けた「目標設定」ではなく、自分で決めた、自分で意思決定に関与した、という意識が芽生え、自分ごと化しやすくなります。

いずれにせよ、グループワークや1on1の対話などを通じて、きちんと一人ひとりと向き合い、個々の成長レベルや考え方に合わせて、社員一人ひとりが自分ごととしてこの「ゴール」を受け止められるように、丁寧に浸透させていきます。

より一体感のある組織へ

革新的かつ持続的な成果をあげるための組織を作るためには、「志」を統合するだけではまだ足りません。次に行うべきは、より一体感のある組織づくりとなります。そのための方法論をお伝えします。

  1. 高い目標設定

    まず第一に、「同じチーム」という意識は、どこから生まれるか、というと、同じルールのもと、同じ目標に向かって、どれだけ時間を共有したか、どれだけ多くの困難を乗り越えたか、によります。子どもの頃の部活やスポーツを思い出してみると良いでしょう。チームのルールを守りながら、試合に勝つ、大会に勝つ、という1つの目標に向かって共に苦しい練習を乗り越え、立ち向かっていくことで、本当に強いチームがつくられます。

    したがって、重要なことは、(1)守るべきルールが明確、(2)挑戦しがいのある目標、この2点です。

  2. 高い目標に向かって走る

    ちょっと難しいのでは、と思えるくらいの挑戦しがいのある「高い目標」を掲げ、それに向かって走り続けることで、強い仲間意識が生まれ、革新的かつ持続可能な成果を上げるための土台となります。そして、これができれば、革新的な成果は、結果として自然についてきます。

    そこで、有効になるプロジェクト管理手法として、Googleも採用しているOKRという目標管理手法を私たちも活用しています。また、それと同時にメンバーとの定期的な1on 1ミーティングを行うことで、リーダーとメンバーの結びつきを強化しています。

以上、3ステップを進めることで、主体的かつ積極的な組織が作られ、革新的かつ持続的な成果が自然と生み出されることになります。

そして、社長一人が引っ張っていた組織から、社員全員で綱を引く組織へ。これが実現したら、今の業績は何倍になると思いますか?

このような組織をつくることが「戦略支援」であり、革新的かつ持続的な成果をあげる根幹となります。

キズナキャストにしかできないことは何か?

表:類似業種との比較

当社 経営コンサル会社 組織開発
コーチング
広告会社
マーケティング会社
アプローチ 右脳的(人間的)

左脳的(機械的)
左脳的(機械的) 右脳的(人間的) 左脳的(機械的)

右脳的(人間的)
内側

外側
外側 内側 外側
判断の軸 自己実現性・社会性

市場性・収益性
市場性・収益性 自己実現性・社会性 市場性・収益性s

経営コンサルティング会社との違い

大手コンサルティングファームと呼ばれる会社や、中小企業診断士のような経営コンサルティングの場合、市場分析、財務分析など客観的な分析に基づき、今後どのような方向に進むべきかの「戦略」を指し示しますが、これは「左脳的」なアプローチであり、「外側」からのアプローチであり、その判断の軸は「収益性」にあると言えます。

それに対して、私たちはまず経営者や社員の内面と対話する形を取るので「右脳的」なアプローチから入りますが、マーケティング・セールスフェーズに入る段階では市場性も確認するため左脳的なアプローチも使います。また、最初は「内面」から入りますが、市場性・収益性を確認する段階では「外側」からのアプローチも行います。判断の軸は、常に「志」ですが、それはつまり「自己実現性・社会性」を意味します。ただ、それだけでは稼げませんので、その後しっかりと「市場性・収益性」も確認します。

組織開発、コーチングとの比較

組織開発のコンサルティング会社や、コーチングなどの方々は、内面との対話や、コミュニケーションを重視のため、右脳的であり、人間的なアプローチと言えます。そしてそれは、内側に対するアプローチです。また、判断の軸は、自分たちがどうなりたいか、というところから入りますので、自己実現性・社会性と言えます。

それに対して、私たちは最初のアプローチはほぼ同じと言えますが、その後のマーケティング・セールス領域における市場性・収益性まで追求していきますので、この点が一番大きく違います。

広告会社・マーケティング会社との比較

広告会社やマーケティング会社は、市場分析など左脳的なアプローチから入り、そのクリエイティブを制作する段階では、右脳的アプローチで人の内面(インサイト)に注目します。また、基本的には市場視点なので、外側からのアプローチと言えます。また、市場性・収益性が判断の軸になっています。

つまり、整理すると、私たちキズナキャストは、組織開発・コーチング的なアプローチからはじめ、経営コンサルティング的なアプローチを踏まえ、最後は広告会社・マーケッティング会社の領域までを統合し、ワンストップでご提供できるコンサルティングと言えます。

もちろん、各局面における実務面までの全てを当社でご提供できるわけではございませんので、必要に応じて、各業界の専門家を招聘し、お手伝い頂きます。みなさん、これまで20年間事業を続けてきた中で培ってきた信頼できる大切なパートナーです。

「戦略」は誰の仕事か?

本来であれば、私たちの提供しているサービスは、経営者がすべき仕事なのかもしれません。しかし、経営者の方も様々なタイプがいます。技術畑の方もいれば、マーケティング畑の方もいます。このような方々が、みなさん戦略的視点と戦略的思考を持てるか、というと難しいところがあります。また、日本人そのものが長期的視点、俯瞰的視点で物事を捉えるのは、一般的に苦手と言われています。

また、「経営」は、ますますその複雑性とスピード感が要求され、プロの専門的職業になってきており、たった一人で成果を上げることは、どんどん難しくなっている、と感じます。

しかし、革新的かつ持続的な成果をあげるためには、マネジメント領域からマーケティング領域を一貫した戦略、俯瞰した視点を持つ役割は重要です。

「二人」が、経営をブレイクスルーする

例えば、プロスポーツ選手の多くは、専門のプロコーチをつけています。プロコーチはメンタル面とスキル面の両方をサポートし、二人で高い成果を上げることができるわけです。

経営者は、プロスポーツ選手以上に過酷な専門職です。なぜならば、プロスポーツ選手は試合が毎日あることはありませんが、経営者は毎日試合をしているようなものです。
そう考えると、孤独な職業と言われる経営者の時代も、そろそろ終わりを迎えるべき、というのが私たちの考えです。

「POWERS OF TWO 二人で一人の天才(英治出版:2017/4/15)」という書籍をご存知でしょうか? この本の中では、成果を最大化するための最小人数は「二人である」ということが、多くの事例と共に紹介されています。

また、時代的にも「自立共創社会」においては、一人で多くのことに手を出すというよりも、自らの強みに特化し、弱みの部分は「チーム」で補う、というのが戦略的にも正しい時代です。

真の「経営のプロフェッショナルコーチ」

したがって、これからは、経営者もプロスポーツ選手同様、高い成果を上げるために、プロのコーチをつけるべき時代なのです。今まではコンサルティングや、エグゼクティブ・コーチングなど経営者をサポートするサービスはありました。ただ、これまでのコンサルティングはどちらかというと、経営手法に偏っており、またコーチングはメンタル面に偏っています。

真のプロコーチとして必要なのは、「メンタル面」と「スキル面」の両方をカバーすることです。これは、「理念」と「経済性」の両立であり、さらに言えば、渋沢栄一の「論語と算盤」や、二宮尊徳の「道徳なき経済は犯罪であり、経済なき道徳は寝言である」に通じます。

そして、この2つをカバーしているのが、私たちキズナキャストのハンズオン型コンサルティングです。つまり私たちは、プロ経営者にとっての真のプロフェッショナルコーチなのです。

なぜキズナキャストにしかできないのか?

ベースとなるのは当社の20年間にわたる成功と失敗の活きた経験です。

大きく成功した時期もあります。
また、大きく失敗した時期もあります。

ただ、成功からは人にお伝えできるような学びは正直ありませんでした。
しかし、失敗からは多くのことを学びました。

野村監督の言う「成功に理由なし、失敗に理由あり」はまさに真です。

そして、ITバブルの盛衰、その次のミニ不動産バブルとリーマンショックによる崩壊、そして3.11による日本全体の経済後退など、これまでの激動な20年間の経済を経営者の立場で体感してきたことも大きな知見です。

経済の浮き沈み、企業の栄枯盛衰を、頭ではなく、身体的に理解できています。
しかし、これだけでは限定的な環境における適用ノウハウになりかねません。

そこで、ドラッカーなどのマネジメントに関する知見、組織開発の知見、NLPなどの人の行動心理学に基づく知見、加速学習に関する知見などを取り入れ、それを現場での実践を積み重ねる事で、更にブラッシュアップしてきたのが当社の独自ノウハウです。

これらは、整理すると左脳と右脳という対極的なノウハウになり、これを一社でワンストップで実現できている企業はほとんどありません。

そこで、当社の強みを4つの軸でご説明致します。

マネジメント領域〜マーケティング領域の一貫した体系的ノウハウ

私たちは、自らの事業の失敗を通じて、「営業力のなさ」が、企業の「自立」を大きく阻むリスクになる、と考えました。それに気づいた2008年から5年間をかけて、徹底的にセールスとダイレクトマーケティングについて研究しました。
確かに、売れるようにはなりました。しかし、売れれば持続可能な企業になるか、というとそうではないことに気づきました。
そして、そこから組織の在り方、マネージメント領域の課題を解決することに更に5年間研究を続けました。
結果として、セールスとダイレクトマーケティングに関しては足掛け10年、マネージメント領域については5年間、多くの成功企業と失敗企業の研究を突き詰めることで、マネジメント領域〜マーケティング領域の一貫した体系的ノウハウとして確立することができました。

20年間の経営経験

もう1つ、この20年間の自らの経営経験を通じて、成功と失敗の体感値を持っている、というのが当社のコンサルティングの大きなバックボーンになります。

また、自社だけではなく、この間多くの企業の栄枯盛衰も見てきました。一時的に派手にフォーカスされても、その後消えていった企業や、派手さはなくても淡々とやるべきことを積み重ねて今も成長を続けている企業もあります。これらの成功企業、失敗企業の共通項、共通性を元に、それらを自らの成功体験、失敗体験を結び付けることで、「成功の法則」と「失敗の法則」として再現性のあるノウハウとして体系化できた、というのがこの20年間の経営経験から得られた2つ目の大きな成果です。

「絶対逃げない」「決して諦めない」というマインドセットとそこから生まれた多くの資産

これはノウハウというよりも、気持ちの問題ですが、「絶対に逃げない」「決して諦めない」というマインドセットが私たちの強みの1つです。

2008年、デジタルサイネージ事業に失敗した時も、多くの先輩から「早く破産して出直したらいい」と言われた中で、頑なに「再起」を目指しました。当時は「馬鹿だなぁ」と言っていた方々から、いつの日か私たちに対する見方が変わりました。そして、この「絶対に逃げない」「決して諦めない」という姿勢を貫いたことで、培われたキズナと人脈があります。これが当社の大きな資産の1つです。

また、「絶対に逃げない」「決して諦めない」というマインドセットは、つまり「他人のせいにしない」ということでもあります。自らが犯してしまった失敗を受け入れ、その失敗に対して真摯に向き合い、何がその失敗の原因だったのか、次にどうすれば二度と同じ失敗を繰り返さないのか、それを10年以上たった今でも考え続けています。それにより、得られた自己変革と自己成長も大きな資産の1つです。

また「自らを受け入れる」という思考法ができるようになったことで、余計な葛藤がなくなり、心の平静を手に入れ、結果として深いレベルでの自信と自負に繋がりました。

「持続性」に対する想いの強さ

最後の4つ目も、マインドセットになります。
2006年に犯してしまった失敗から、全社員をリストラせざる得なくなったときに、代表の小林は考え続けたそうです。「なぜ自分は起業したのか?」「何のために働くのか?」そして「何のために生きるのか?」。そして導き出された答えが「すべての人は幸せになるために生きている」だったと言います。

これに気づいた時、「事業とはどうあるべきか?」の問いに対して「事業は誰かの幸せに貢献するものでなくてはならない」という答えに自然と繋がったそうです。
そして、次に考えたのは「事業は終わってもいいものか? 終わっても良いならいつ終わってもよいのか?」。事業が続いている=誰かの幸せに貢献できている、ということになりますから、そこには必ず働く人がいて、そのサービスを受けて喜んでいるお客さまがいるはずです。それが突然なくなれば、関係しているみなさんは困ってしまうはずです。ということは、いつなら終わっても良い、ということはなく、「事業は絶対に継続しなければならない」というのが経営者の負っている責任だ、と考えたのです。

また、私たちがいまこうして事業ができているのは、大先輩方がつくり上げてくださった環境があるからこそです。この環境を利用させていただいている身として、これを更に良い状態にして次の世代に引き継ぐ責任がある、と強く思います。

また、私たち自身の「持続性」だけではなく、当社のお客さまの「持続性」に貢献できることは、私たちにとって最大の喜びでもあります。

この想いの強さが、私たちの4つ目の強みとなります。

1つ目の「マネジメント領域〜マーケティング領域の一貫した体系的ノウハウ」以外は、無形資産になりますが、実は残りの3つが当社のサービスにおいて重要な当社独自の資産と言えます。したがって、私たちの革新的かつ持続的な成果をあげるためのサービスは、当社にしかできないサービスだと自負を持って言えるわけです。

キズナキャストの顧客は誰か?

基本的には、営利・非営利も含め、全ての業種、企業、組織に対応可能と考えています。逆に、お客さま同士が競合しないように一業種一社様と限定させて頂いております。

ただ、当社がいま一番力を入れているのは創業10年未満の20代、30代経営者の企業です。なぜならば、これからの日本、これからの未来を創るのがこのみなさまだからです。

私たちは本気で、よりよい未来に向けて、世の中を革新したい、と考えています。

そのためには、同じ想いを持った若い経営者の方や企業の方と一緒に仕事をすることが一番の近道だと考えています。

逆に言えば、目先の利益や自社の利益しか追い求めないような経営者や企業の方とはお取引しないことに決めています。

ともに、新しい未来を切り拓く。

そんな強い意志を持った経営者の方。また、いまはまだそこまで強い意志でなくても、何かしたい、何かしなければ、と思っている経営者の方。

ぜひ一度これからの未来について語り合いましょう。

まずはそこからがスタートです。

お気軽にお声掛け下さい。

ご連絡お待ちしております。

キズナキャストとは、

革新的かつ持続的な成果をあげる、戦略支援専門のハンズオン型コンサルティング会社です。
(経営専門のプロフェッショナルコーチ)